BUSCANDO UN COLABORADOR

Texto escrito por Bryan Smith y Charlotte Roberts.

Capítulo 11, del  libro

“La Quinta Disciplina en la práctica”

de Peter Senge con: R. Ross / B. Smith / Ch. Roberts / A. Kleiner

Si tratamos de crear una organización inteligente, con frecuencia vemos con desazón cuán lejos estamos de nuestros objetivos. Esto puede ser desalentador, sobre todo durante las inevitables etapas en que nos topamos con resistencia, hostilidad y demoras en el sistema. La estrategia ideal consiste en moverse gradual y continuamente hacia el estrés y la tensión emocional. Pero no es fácil, y todas las estrategias convencionales para enfrentar esa tensión empeoran las cosas. Los ejecutivos defraudados ejercen mayor presión, reducen el alcance de su visión (“No es preciso introducir una reforma completa”) o niegan su tensión emocional, por temor a entorpecer la marcha (“Las cosas no están tan mal”). Estas estrategias conspiran contra nuestro propósito.  Al menos como válvula de seguridad para preservar el proyecto de cambio, es preciso encontrar un modo de conocer nuestra tensión emocional sin ceder ante ella. Es preciso asegurarnos de que cuidamos de nosotros mismos.

Algunos afirman que pueden irse a meditar a solas y despejar la tensión emocional, pero en general es aconsejable buscar un colaborador de confianza. Los líderes, al margen del “rango”,  necesitan un colaborador con quien hablar y en quien confiar mientras  atraviesan las difíciles fases del cambio.

¿Por qué es tan importante la presencia de un colaborador? Porque la gente del equipo y del resto de la organización desea que el líder proyecte apertura y franqueza, lo cual incluye el aplomo para expresar sus creencias y admitir sus inseguridades. Le resultará más fácil si está en contacto con alguien que le ayude a revelar sus pensamientos, sentimientos y aprensiones.

Como dice Larry Wilson, fundador de Wilson Learning nuestro colaborador debe ser una “persona nutricia”: alguien cuya cara se ilumine cuando entramos en la habitación y que no tenga planes para mejorarnos. Los colaboradores deben tener una visión de nuestro potencial, pero aceptarnos tal como somos. Al examinar las relaciones íntimas de nuestra vida, quizá descubramos que sólo un par de personas satisfacen estos criterios, y que nuestra pareja no está necesariamente entre ellas.

No se trata de buscar una persona comprensiva en quien “descargar” nuestra zozobra cuando salimos del trabajo. En términos sistémicos, cuando “descargamos”, desplazamos el peso de nuestros sentimientos hacia nuestro interlocutor. Si generamos una fuerte tensión emocional en el trabajo, la llevamos a casa y la descargamos en un amigo o cónyuge, hay una liberación catártica que nos despoja de la tensión negativa, mientras nuestro amigo o cónyuge comprueba que una vez más lo han usado como receptáculo de nuestros sentimientos negativos.

Por otra parte, cuando encontramos un colaborador valioso relacionado con el trabajo, diseñamos una solución más fundamental donde la tensión es nombrada, presenciada y utilizada como energía para influir sobre el sistema laboral. Nuestra meta es forjar una alianza, crear un compromiso recíproco donde haya plena confianza y libertad de expresión. Es importante que el futuro colaborador se tome tiempo para decidir si aceptará ese papel. Hay  que describirle los cambios que prevemos y exponer claramente nuestras expectativas, preguntarle si está dispuesto a actuar como caja de resonancia, colega y consultor personal.